Konflikter kommer ofta utifrån våra olika beteenden.
Att konflikter inom bolag ofta uppkommer på grund av olika beteenden är sedan länge känt, men hur blir vi bättre pro aktiva för att nå längre och undvika konflikter tidigt.

Här kartlägger vi vilka risker det kan finnas i olika ledarpreferenser?
I många fall diskuteras temat konflikthantering som en förmåga eller färdighet som alla ledare bör behärska.

Verktygslådan är naturligtvis också viktig och som till stor del bygger på kommunikation (dialog mellan parter).
-Sak-orientering (vad gäller konflikten och inte vem har gjort fel?).
-Timing (att ta tag i problemet per omgående).
-Viljan från båda partner att lösa problemet.
-En uttalad långsiktig win-win-lösning (så att ingen är vinnare eller förlorare).

I det här temat finns mycket bra material i form av litteratur eller annan dokumentation.

Vad som däremot inte tas upp i tillräcklig omfattning är bakgrunder och orsaker till konflikter som kan härröras till olika beteenden och ledarskapspreferenser.
Om ett företag ska kunna skapa en dynamisk och attraktiv arbetsplats bör medvetenheten och förmågan att ge återkoppling proaktivt till individer (mellan individer) skapa förutsättningar för att minimera konflikter eller det osynliga passiva motstånd som kan finnas mot varandra (undergräva andras idéer, lobbying mot varandra, tystnad eller frysa ut e.t.c).

Genom att arbeta med utveckling av organisationskultur och ledarpreferenser så får man fram många fler perspektiv och anledningar gällande beteendeorsaker som skapar problem i en organisation.

Nedan nämnda referenser är hämtade från verkligheten, från drygt 125, helt vanliga Nordiska/internationella företagsledningar.
Nedan följer även några exempel på olika personligheter/beteenden som kan skapa konflikter eller ligga till grund för konflikter.
Konsekvensen kan vara en dålig psykosocial arbetsmiljö med risk för långvarig stress och splittring mellan medarbetare och att i värsta fall att man förlorar kompetenta medarbetare som går till konkurrenter.
Risken är stor att varumärket och den attraktiva arbetsplatsen inte existerar trots fina värderingar.

-Humanistiska preferenser,
Bygger sitt ledarskap på personliga relationer, vänskap och empati. Vanliga risker är otydliga eller lägre målsättningar som skapar passivitet, frustration & ibland förvirring. Filtrerar ”svåra” beslut för att undvika motsättningar eller dåligt arbetsklimat. Skjuter på problem och är rädd för att lösa konflikter. Svårt att fatta beslut p.g.a risker och konsekvenser. Detta skapar oftast stress och frustration bland högpresterande medarbetare och en mångfald av sub-kulturer p.g.a att informella ledare växer som svampar. Denna kan kallas populistiskt för en ”grön person”.

-Demokratiska preferenser,
Bygger sitt ledarskap på strukturer, policies och rutiner. Vanliga risker är traditionella och tekniskt framtagna mål och lösningar. Beslutsprocessen bygger på majoritets baserad demokrati där specialister få stå tillbaka. Avsaknad av empati p.g.a att grundsynen i ledarskapet baseras på ”system, strukturer & regelverk”. Upplevs som omständlig och ibland trög i att leda förändringar. ”Kan göra en höna av en fjäder”. Denna kan kallas populistiskt för en ”blå person”.

-Individualistiska preferenser,
Bygger sitt ledarskap på individuella mål med hög avkastning, personliga vinster och hög grad av självständighet. De individuella målen kolliderar alltför ofta med ett helhetsåtagande, kollektivt bidrag och ansvarstagande. Beslut som gynnar personen i enskilda situationer eller sakfrågor kan stödjas genom att undergräva andra eller skapa dimridåer. Den individuella konkurrensen kan skapa maktkamper, ”vi och dom”, förhandlande förhållningssätt och splittring. Denna kan kallas populistiskt för en ”lila person”.

-Patriarkaliska eller Matriarkaliska preferenser,
Bygger sitt ledarskap på stora framgångar, visonärt och instruerande förhållningssätt med krav på lojalitet och respekt. Dessa beteenden skapar ett likriktat beteende alltifrån personliga åsikter och tankar till prestationer och belöningar. ”Ja-sägare frodas och tystnadskultur råder”, individuella avvikelser från ”vår kultur och tro på framgångsfaktorer” kan straffas genom en ständigt återkommande tillrättavisning, mobbning eller t.o.m utfrysning. Denna kan kallas populistiskt för en ”vinröd person”.

-Autokratiska preferenser,
Bygger sitt ledarskap på resultatkrav, formell makt, hög produktivitet och direktiv kontroll. Höga krav på prestationer och intolerans mot avvikelser skapar stress och utmattning. Beslut fattas utan dialog eller någon form av delaktighet med krav på genomförande. Individer som inte når mål eller underpresterar kan utses till syndabock. ”Vem har fel-syndromet” skapar en passivitet och ilska i organisationen. Denna kan kallas populistiskt för en ”röd person”.

-Quistiska preferenser.
Bygger sitt ledarskap på kreativa idéer, fokus på kortsiktiga lösningar och full flexibilitet. Kortsiktighet och flexibiliteten skapar stress genom ”falska starter” och en ombytlighet. Kortsiktiga, rörliga eller outtalade mål riskerar att skapa en passivitet (”hen ändrar dem igen, hen följer ändå inte upp dem”..). Beslut kan grundas på känsla med avsaknad av fakta. Detta kan skapa ineffektivitet, kostsamma och dåliga beslut. Denna kan kallas populistiskt för en ”gul person”.

-Integralistiska preferenser,
Bygger sitt ledarskap på högpresterande mål, delaktighet, samsyn och samarbete. Höga krav på individuellt ansvar och delaktighet kan trötta ut individer över tid. Krav på att alltid utgå från idéer som är analyserade, testade och förankrade skapar frustration; ”inga genvägar tillåts”. Maktutövande sker genom krav på delaktighet som kan skapa dolt motstånd p.g.a att individer som ej kan/vill vara delaktiga alternativt att individer ej kvalificeras eller kan hamna utanför över tid. Denna kan kallas populistiskt för en ”indigo person”.

Ovan nämnda beteenden är hämtat från s.k regressiva perspektivet som beskriver risker och svagheter.
I varje beteendestil finner man även en progressiv sida som vi inte valt att beskriva i denna artikel.
Varje individ kan välja att arbeta mer med sin progressiva sida genom att ha en hög grad av självinsikt, konskevenstänkande och ökad självkänsla.
Då är man mer observant på enskilda händelser och situationer som kan ”tvinga fram” den regressiva sidan. Vi ser även att enskilda ledare är mer öppna för återkoppling från andra.

Gör en personlig reflektion om dig själv och de erfarenheter du har från arbetslivet !
Fundera på dina styrkor och svagheter samt hur du hanterar olika beteenden där man kan skönja den regressiva sidan.
Genom en bra självinsikt kan man börja agera mer proaktivt och förebyggande samt läsa av situationer och ge bra återkoppling.